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分眾有過一次創(chuàng)新，現在面臨著第二次創(chuàng)新。

變革不是拍腦袋想出來的，而是因為社會變了。現在最重要的受眾是70后、80后，22~45歲之間的消費者是中國最有價值的消費者，因為50后、60后對很多品牌已經養(yǎng)成固定的認知，廣告不足以影響他們的看法。但70后、80后是互聯網一代，是被數字化、戶外屏幕包圍的一代，他們的生活軌跡在這里。他們可以沒有電視，但不能沒有手機。所以廣告投放渠道的發(fā)展趨勢是從電視、報紙向互聯網、手機轉變，這個轉變非常大。人的資訊模式、生活形態(tài)從單一化轉向多元化、碎片化。

我們如何圍繞這個人群更精準地細分？

主動與被動的結合

互聯網的特點是互動而不強制，而分眾強制但不互動。廣告主說，看完分眾的廣告后無法形成一個點擊進入，即使提高了產品的知名度，但與買東西不完全是直接關聯，所以分眾面對的第一個問題是怎么把強制的媒體做得更互動？

我把20年的媒體經驗歸結為兩個詞：主動和被動。主動指人的資訊模式，消費者會花很多時間在資訊上，比如微博。被動則是人的生活空間。一個典型的90后，他的資訊模式是QQ、人人網、網絡視頻、網絡游戲，生活空間則是寢室、食堂、圖書館。“圍捕”一個消費群，要從他最主要的生活模式、空間模式切入。

資訊模式的好處是消費者會花費很多時間，但他有很多選擇；而且消費者需要的是內容，很少看廣告。所以互聯網的點擊互動，某種程度是一個偽命題。真有需要時，百度搜索一下就可以。但因為消費者花了很多時間，所以可以做品牌植入，很多東西是被傳播起來的。比如杜蕾斯，創(chuàng)造出很多精彩內容，通過微博、微信轉發(fā)。更知名的一個例子是京東價格戰(zhàn)，表面上你看不到廣告，但事實上你看到了京東，也看到了這個價格戰(zhàn)，這是有商業(yè)價值的。

在互動上，我們打算先做NFC手機。我認為兩三年后，NFC應該是一個潮流標配。那時候可以通過手機感應播放的廣告；此外，還可以通過微博互動，通過人耳聽不見的高頻超聲波，比如在播放某化妝品廣告時，出現小屏幕提示，現在打開微博就可以收到該化妝品的優(yōu)惠券，你要做的就是打開私信接受優(yōu)惠券。同樣，你在商場買東西，看見某品牌，該品牌提示你打開微博就可以接受相關優(yōu)惠券。

另外，我們要做內容變革，互聯網公司經常講改善體驗，我們下一步需要改善屏幕體驗，讓消費者看屏幕的時候不是因為無聊而是因為有趣。未來我們要在LCD這個媒體上做更加內容化、娛樂化的內容，要為客戶定制內容，這是我們明年要做的。

改變客戶定位

受眾在變，客戶定位也在變。

每個公司都要找準自己最重要的客戶群，分眾最早把寶潔、聯合利華、歐萊雅等公司定位為最重要的客戶，有十幾個超過億元的客戶，但我們不愿再做“小三”和“二奶”，他們不再是我們最重要的客戶。2003年，我們在廣告主那邊就是一個“小三”—必要補充。后來奮斗了五年上市了，2010年，我們變成了“二奶”重要組合。為什么我們沒有做過“正房”呢？寶潔一年有30億元廣告費，給我們接近2億元，只占6%。如果說我們是他們的正房，沒有人會相信；說寶潔是我們做起來的，也沒有人相信。與其這樣，不如定位在廣告額3000萬元到8000萬元的成長型客戶。

比如神州租車。2010年9月，老陸同志(陸正耀)給我一份廣告預算，我一看傻了眼，四個月廣告，8000萬元費用，但只有1000萬元給我們，1000萬元給地鐵，剩下6000萬元給電視。我說你這么投一定會死掉的，6000萬元到央視，不可能打出一個新品牌。以前牛根生這樣打過，但那是好多年前，現在沒有兩三億根本不用想這事。中央電視臺的成功點在于可以覆蓋前100個主要城市，但租車業(yè)務主要在前30個城市，所以有的錢就浪費了。我分析了租車人群的特點，最后讓老陸3000萬元投樓宇、3000萬元投框架，1000萬元投機場，1000萬元投其他。

神州租車在報紙、互聯網上都沒有廣告。樓宇電視主題是打車不如租車，買車不如租車，講概念；框架是首租免費，就是促銷行動；機場就講自由自在，告訴你便利性。這三個空間鎖住后，2011年花了1.1億元，2012年也差不多1.1億元，租車市場現在什么格局？神州租車去年年底已有28000輛車，競爭對手只有7000輛。

拉卡拉2012年4000多萬全給我們了，錢全放在我這兒，那成敗就都是我的事了。所以戰(zhàn)略合作之后，我又添加了一些資源，一定要確保這個案子成功。分眾每年做三四個這樣的案例，集中火力把他打起來，我一定要努力成為榜樣。最好的方式就是客戶自己去說我們的好。

大數據時代的精準

今天，分眾的利潤率在20%-30%，而百度有50%，不要說我們暴利，暴利是市場形成的，代表市場認可你的程度，核心在于你給客戶的價值。客戶一定是想用10塊錢打中一個想要的人，而絕不會用5塊錢打中一個不知道是誰的人，對你的精準細分能力高要求。一個媒體平臺，越能一對一精準細分，利潤率就越高，商業(yè)模式不同，市場價值不同。

所以我說世界上最好的模式，就是百度這種模式。百度有海量的眼球，但是光有海量眼球還不夠，CCTV也有海量的眼球，但CCTV的營業(yè)額可能跟百度的利潤差不多，因為CCTV精準細分能力不足。你不能說出看世界杯的都是什么人，只知道大部分人是男性。

精準細分能力背后是數據，未來是大數據時代。今天百度后面是一個大數據，淘寶后面也是一個大數據，是由很多流量累計出來的數據。我們一個重大的錯誤就是收購好耶。

不要相信Cookie追蹤

只有像百度、淘寶等能根據你的歷史行為分析判斷的數據庫才叫精準，比如百度知道你搜的關鍵詞是什么，淘寶知道你過去買過什么產品，使用哪些品牌，還可以追蹤到你去過哪些店。

線上媒體可以這樣精準，線下媒體怎么精準？其實背后也是一個數據庫，就是我們跟物業(yè)簽約的時候問的82個問題。比如國美、蘇寧要的小區(qū)是剛剛交樓入住率低于30%的小區(qū)，寶馬要的是樓價在5萬元左右的小區(qū)，POLO則是樓價1.5萬-2萬元的小區(qū)。此外還可按不同商圈定位，這些都比Cookie追蹤要好得多，最重要的問題是追蹤方法是什么。

最近我們有第二次改革，叫建立垃圾分析網，通過對垃圾的分析來研究品牌定位。我們給小區(qū)衛(wèi)生管理員配一把掃描槍，看見垃圾里的條形碼就掃，這樣就會知道這個小區(qū)主要喝什么水、用什么油，了解這個小區(qū)消費的品類偏好和品牌偏好，再針對這些品牌做定位。我們今天的變革，很大程度上是在做通過大數據庫積累形成的變革。

在這個更大變革過程中，我們面對很多挑戰(zhàn)與機會：比如說電梯口，我們很早就試過面部識別，但對于寫字樓來說，電梯口沒有辦法識別，因為是一個群體。一個人的時候能夠識別年齡，以確定給他放什么廣告。但一個群體，判斷起來比較復雜。未來很多新技術的進入，也許會使精準性更高。這些新技術的使用，讓我們比今天的電視，有更加細分的能力。

三屏聯動

另一個是三屏聯動。中國的消費者面對多屏時代，目光已經多元化。現在電視廣告是個1500億元的市場，樓宇電視約100億元，互聯網也是100億元，但你認為消費者看廣告的時間真的是15:1:1嗎？不是，在大城市我認為是4:3:3。

未來中國媒體的廣告量并不會增加，但是結構調整一定會發(fā)生。個人向多屏分散的時候，廣告費也應向多屏分散。三屏聯動的方式使成本最低，或者使同樣的錢效率最高。樓宇電視根本不是什么戶外媒體，就是電視的一個延伸。未來除了三屏聯動，分眾還要搶占電視，跟電視玩，隨便咬一口，汁水也很多。

我對互聯網總體來說還是比較了解的，在交流過程中，我經常問為什么互聯網上的公司從來不做線下媒體？網絡公司投網絡廣告，倒流量進來，天經地義。但只有線上有廣告，這個公司會做得很大嗎？不一定。現在線上公司大量都在做線下的工作。無論是京東還是蘇寧易購，對品牌知名度有訴求的，光倒流量不行。

百度就好比一個西藥，好處是吃下去立竿見影，你創(chuàng)建公司需要流量，就需要西藥，幫你定量解決問題，而且成本易算。但是不能否認中藥的存在，吃完西藥再吃中藥，補中益氣，兩者強度不同，轉化率不同。

同樣一個廣告，點擊率跟品牌知名度有絕對的正向關系，品牌的認知度高，用戶就可能留下。以前美特斯邦威的網店沒有流量，因為它叫邦購，沒有人知道，也沒有人點擊，后來改成美特斯邦威，流量就上來了。來了100個人，留下來多少個，取決于是否相信你的物流和其他承諾。當元氣強、品牌知名度高時，一定會帶來線上品牌的知名度。所以當時我提出了一個假設，30%的線下品牌廣告的投入一定會導致70%的線上廣告投入轉化率上升一倍。事實證明我的假設偏保守。現在大家線下與線上的比例基本在3:7或4:6。

也有很多線下客戶不太相信互聯網廣告，我就跟他們說要做兩件事。一個廣告無論30秒還是10秒，最后收尾都出現一個LOGO，把百度搜索框跟在后面。你讓客戶感興趣后，進入到百度搜索，找到你的產品，然后再引導他發(fā)表意見做更多分享。一定要有這幾個鏈接過程。今天如果只把廣告放出去，最后一步連搜索框都沒有，那已不能算什么廣告。

我對線上的公司說，一定要在線下打知名度，線上線下配比打；對線下的公司說，一定要把線下拉到線上去，如果沒有最后一步，很多錢是被浪費掉的。

創(chuàng)新的邏輯

比起分眾的第一次創(chuàng)新，這一次沒有重大創(chuàng)新，都是細節(jié)上的創(chuàng)新。但我想說的是創(chuàng)新的邏輯，這是無論哪個企業(yè)在發(fā)展中都要面對的。

2002年，我想做戶外，于是跑去徐家匯，一看布滿了廣告牌。如果我沿著傳統的思路去走，那是沒有出路的，因為我進來太晚了。那么能不能換一個邏輯？

我在華東師大接受大學教育，當時的主線條就是“文學就是人學”，所有的元素就是人，要順著人的角度思考。商業(yè)也是一樣。徐家匯是什么？其實就是一塊塊戶外廣告牌被動地等著人的到來。那么能不能反過來追著人的生活軌跡走？人要上班、回家、到賣場買東西、看電影，沿著這個軌跡就會發(fā)現還有很多空白，比如寫字樓里面不存在廣告，于是我們在電梯貼了液晶屏后，就變成了媒體，有了分眾。按照通常的理解，電視主要在晚上收看，而我們在白天；電視放在家里，我們放在戶外；媒體以內容為王，我們則以渠道為王。今天，分眾的再創(chuàng)新依然是追隨互聯網時代人們的生活軌跡，用更好的技術、更好的方式滿足這個人群的需求。
 
　　創(chuàng)業(yè)過程中，一定要學會顛覆性思考，要學會從反方向走。我有個老師叫朱大可，是著名的文藝批評家，他上課時曾把屈原自殺的故事解構成一個兇殺案，梁山伯與祝英臺解構成斷背山。后來做商業(yè)之后，我把老師的東西翻譯了一下，他講的其實是一個藍海戰(zhàn)略的問題。
 
　　藍海戰(zhàn)略三大必備要素即商業(yè)模式創(chuàng)新的三大要素：第一，專業(yè)背景之下的細節(jié)洞察。你要很懂這個行業(yè)，然后進行細節(jié)的洞察。第二：挑戰(zhàn)主義和懷疑精神。我們?yōu)槭裁磸膩聿粫岩桑恳驗閺淖x書時，我們就被那樣教育，就接受了既成的理念。文學批評史上那些重要的人物，其重要之處在于他們在對體制、價值觀等問題提出了非常大的懷疑和挑戰(zhàn)。所謂的原理一旦形成教條就很危險。挑戰(zhàn)精神是創(chuàng)業(yè)過程當中對既有的秩序、原理的挑戰(zhàn)。第三、顛覆性的思考。當時不知道怎么做淘寶，就參考eBay，花了兩個月時間，他總結出了eBay十大最成功因素，然后根據這十點，反方向走。如果當時和eBay一樣的思路，就不會有淘寶。

分眾做了屏幕之后，很多人又去做屏幕。不要去重復那些已經成熟的既成事實，沒有意義，未來的媒體一定會創(chuàng)造全新的時間和空間，這個事情要重新開始。最后，如果你看到今天地面的路堵了，那么看看空中，是否還有一條你沒看見的高架。

案例分析

一位黑馬營學員做大閘蟹及進口海鮮連鎖，現有260家店，在二三線城市投放報紙媒體，因為覺得分眾價格太貴，在上海市場投放報紙媒體及分眾的一家競爭對手。2012年，二三線城市還有增長，但上海市場廣告效果不大。讓該學員困惑的是，未來的廣告投放應該怎樣組合。

江南春點評

吃大閘蟹和買大閘蟹送人的都是有社會地位的人，已經把報紙扔掉，所以還在一線城市做報紙是錯誤的，應該把所有的錢集中火力做戶外。分眾確實比較貴，但是做廣告不要貪便宜，做廣告第一位考慮的就是到達率，目標受眾到達率到不了70%-80%就會很困難，如果只有5%-10%，即使有效，銷量也達不到數量級。

不僅要做寫字樓廣告，地面部隊也要推進。一個一個樓掃，業(yè)務員上門，如果地面部隊沒有人，即使人家記住了也沒有用。真正的B2B的生意，一定是人對人的生意。