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截至2011財年，這3家日本電子企業的虧損總額累計高達1.6萬億日元(約合200億美元)。其中，夏普更是創下公司發展百年來最大虧損紀錄：銷售收入305億美元，同比下降18.7%;凈利潤虧損為46.6億美元，走到了企業戰略轉型的“千鈞一發”關口。

日元升值、日本地震、歐美債務危機、主營消費電子市場需求下滑等，成為過去一年拖累日本電子企業業績虧損的主要因素。

事實上，在日本企業虧損的背后還隱藏著不為人所熟知的戰略轉型路徑，戰略轉型也許會重蹈百年柯達破產重組覆轍、也許會“浴火重生”讓百年企業煥然一新，但我們看到了成就百年企業的獨特商業智慧和發展路徑，盡管不可復制卻極具參考價值。

日本衰落并不一定意味著中國取而代之

清華大學經管學院市場營銷系教授胡左浩指出，“日本電子企業的虧損背后，是整個日本企業的組織變革相對緩慢、企業一直處在高成本運營體系下，企業的產品成本居高不下，在全球消費電子市場步入成熟期、產品技術換代緩慢、產品利潤減少，長期來看虧損不可避免”。

不過，在一位長期關注日本企業發展的某國內電子企業人士看來，“虧損不是日本電子企業的全部，你所接觸的日本企業，絕對不是你所了解的日本企業，現在談全球消費電子產業日本衰落、中國崛起，尚為時過早，他們的競爭力還在經歷轉型的調整和過渡，并沒有完全釋放出來”。

事實上，日本企業早就預料到當前在全球消費電子終端產品市場的競爭現狀，有一部分市場是受到來自美國和韓國企業的直接沖擊被迫放棄，還有一部分市場則屬于受到中國企業挑戰主動放棄的低利潤市場。目前，我們所看到的是日本企業在中國家電業的市場份額不斷下滑，特別是空調、冰箱、彩電等大家電產品上，但是在全球市場上日本企業仍將中國同行甩在身后。

索尼、松下均擁有60多年的發展歷程，夏普今年迎來公司創立百年時光，它們均已經在全球市場上建立了健全的營銷網絡、產業布局和品牌影響力。

資深產業觀察家曾高飛分析認為，“如果只是從中國終端消費市場的角度來看，日本企業的家電產品已經被中國企業所超越，不得不轉攻商用市場和產業鏈上游。但從全球市場來看，他們建立的成熟市場營銷體系、品牌影響力、產業行業布局以及自身的規模和經濟實力，在未來10年甚至更長時間，都是中國企業在全球化市場趕超的對象。包括韓國的三星和LG”。
在中國3D電視市場上，索尼、松下和夏普在產品零售量上均無法與中國企業較量。不過，在決定全球3D電視市場爆發的上游內容環節上，松下和索尼牢牢把握著3D視頻攝錄、制造、轉播等設備和技術，這意味著索尼和松下最終在全球3D市場爆發后將迎來“失之東隅，收之桑榆”新時代。

同樣，在中國企業已占據全球八成以上的空調產量供給同時，日本大金都開始將加工組裝轉移給格力電器來完成，東芝開利也將空調生產交給美的。一個被經常忽視的細節是：目前占市場六成以上的變頻空調所采用的壓縮機最核心技術均掌握在日本企業手中，只有上海日立、廣東美芝通過與日方合資掌握部分技術。“國內空調企業拼命推廣變頻空調，其實就是在給日本企業打工”，一位空調企業人士坦言，我國空調業發展近30年后，在芯片、壓縮機、控制算法等一些關鍵技術上仍需要從日本企業手中購買，并且在短期內無法改變。

在日本企業稱霸全球消費電子產業的上世紀60年代到80年代期間，就已經提前開始從家庭等終端消費品的較量，先后向“以產品為基礎向核心部件等上游產業鏈”，“以家庭為基礎向商用、工業等多個需求市場”，“以提供單一產品向改善家庭生活環境、提高城市生活環境”等多個領域的戰略轉型和產業布局，這些在經歷了50多年的發展積累后，已經成為后來者在關鍵部件、關鍵技術和主要市場難以逾越的“屏障”。

轉型不當或將重蹈柯達覆轍

相對于日本企業的虧損，同樣為消費電子企業的韓國三星電子和美國蘋果公司，靠智能終端、互聯網內容運營等全新商業模式快速崛起，目前市值分別為1600多億美元和5300多億美元，在全球市場賺得是“盆滿缽滿”。同樣，近年來谷歌、臉譜(Facebook)等美國互聯網巨頭開始從軟件商的角度介入曾經是硬件主導的全球消費電子產業，以全新的商業模式和運營理念，加速對日本企業的沖擊。

日本企業一方面是受到美國同行在新商業模式和競爭格局的挑戰以及中國同行在大規模制造低成本分銷的沖擊;另一方面從企業長期戰略發展角度來看，日本企業建立的從家用向商用、從家庭到城市、從產品到內容的主動戰略轉型體系，需要尋找到“具有可持續性、高利潤性”特征的新增長點。

索尼通過在民用及專業視聽產品、游戲產品、通信產品、核心部件和信息技術等領域的系統布局，完成了在全球音樂、影視、電腦娛樂以及在線業務方面的系統整合和資源重組。今年初，索尼將其全球業務分為“消費類產品與服務集團”和“專業設備解決方案集團”，借助旗下的影視、音樂等內容資源，完成對旗下電視、電腦、手機、平板電腦、游戲機等在內的全產品線的多屏合一。這被外界認為是“拿蘋果的模式擊敗蘋果”。

顯然，相對于蘋果只是搭建一個封閉的社會化內容平臺實現iMac、iPad、iPhone等產品的整合，索尼的內容和終端整合更為高效一體化，能實現內容、軟件、硬件的協同整合。

同樣，以環境創新企業為指引，當前松下已經將旗下的產業劃分為顧客事業領域(BTOC)、解決方案事業領域和裝置事業領域(BTOB)三大產業集團，預計2012年三家事業領域的銷售收入將會突破7200億日元，完成從藍光碟機、單反數碼相機、空調、冰箱等單一產品，向系統通信、環境方案和健康醫療器械系統解決方案以及汽車電子、元器件、太陽能等新能源城市解決方案的戰略布局，實現從部品、家庭、家居到社會的一體化綜合解決方案。
很多國內企業在充分了解松下企業的產業布局后發出感嘆：“此前對于松下的了解，我們都像是在盲人摸象。現在看來，人家已經提前預計到消費電子產業的發展變遷，完成了在新能源、智能城市建設等產業的布局，關鍵是將傳統的產業與現有的產業進行了無縫對接。”

隱藏在日本電子企業背后的產業轉型路徑基本彰顯：從低端的整機組裝制造向高端的核心部件制造的轉型已經全面完成，并開始推動企業利潤恢復的重要力量。同時，從產品制造商向基于制造的系統解決方案服務商的轉型，從消費電子等傳統產業向太陽能新能源、互聯網娛樂等新興產業的一系列擴張。

曾高飛也發出警示：不同于此前日本電子企業在硬件制造領域所積累的豐富經驗，在這一輪的持續轉型過程中，還需要企業在系統軟件、產品企劃、經營理念以及人才體系、產業環境等多方面的一系列力量持續推動，必須要以“重新創業”的果斷勇氣和魄力，才能真正實現戰略轉型的目標，也避免重蹈百年柯達戰略轉型中猶豫不決、最終錯失轉型機遇被迫淪落到“破產重組”境地。