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    零售行業(yè)千變?nèi)f化，商家如何在應(yīng)對(duì)“不確定”中做好“確定”？騰訊智慧零售推出“智零密碼”專欄，邀請(qǐng)零售企業(yè)高層深度分享經(jīng)營(yíng)理念與寶貴經(jīng)驗(yàn)，破解業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的秘密。

    疫情當(dāng)前，全行業(yè)正遭受巨大沖擊，“智零密碼”邀請(qǐng)到多位零售企業(yè)高層，陸續(xù)分享他們?cè)谝咔槠陂g快速部署，緩解危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)及心得，以期為眾多頑強(qiáng)抗擊疫情影響的零售企業(yè)帶來借鑒，注入信心。

    快魚作為一家快時(shí)尚服飾零售企業(yè)，一直以高質(zhì)量的服飾、平民化的價(jià)格得到消費(fèi)者的喜愛。截至目前，快魚品牌店鋪已經(jīng)覆蓋全國(guó)近千城鎮(zhèn)，門店數(shù)量達(dá)2000余家。 在布局線下門店的同時(shí)，快魚也在騰訊智慧零售倍增團(tuán)隊(duì)的幫助下，拉新1300萬數(shù)字化會(huì)員，上線了微商城和CRM系統(tǒng)，建立全渠道商品、會(huì)員、營(yíng)銷、發(fā)貨和服務(wù)的數(shù)字化共享能力。

    在疫情期間，快魚利用小程序、微信群等工具，激勵(lì)員工，發(fā)力社群運(yùn)營(yíng)，推廣一線導(dǎo)購(gòu)分銷體系，加速線上線下融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

    本期“智零密碼”，我們邀請(qǐng)到快魚服飾CEO彭昕做客，與我們談?wù)効祠~如何在疫情特殊時(shí)期也能突破增長(zhǎng)困局，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)上揚(yáng)。

智零密碼 第10期

彭昕
快魚服飾CEO

疫至“魚”竭
快速重構(gòu)人貨場(chǎng)

“在整個(gè)疫情過程中，我們其實(shí)是把線下人貨場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)重新發(fā)力到線上。”

    面對(duì)不期而至的疫情，快魚主要面對(duì)了哪些挑戰(zhàn)？

    挑戰(zhàn)是方方面面的。首先，我們?cè)瓉碇饕獦I(yè)務(wù)還是集中在線下門店，疫情期間所有的門店都停業(yè)了，所以我們整個(gè)的線下收入基本為零。同時(shí)，我們線下門店的導(dǎo)購(gòu)因?yàn)橥蝗煌I(yè)，很多人并不能及時(shí)回家，做好員工保障刻不容緩。我們廣泛地聯(lián)系了防疫物資的供應(yīng)方及時(shí)采購(gòu)物資，發(fā)放到我們的員工手上。

    還有一個(gè)比較重要的是，我們合作的兩百多家生產(chǎn)供應(yīng)商，他們也碰到了和我們一樣的情況，處在停業(yè)的狀態(tài)，導(dǎo)致我們很多春夏服裝的供應(yīng)也處在一個(gè)停頓狀態(tài)，很多貨都會(huì)延遲交付。此外，雖然線下營(yíng)業(yè)停止，但是我們合作門店的租金還是照常支付的，所以對(duì)整個(gè)成本的壓力來說還是很大的。

    面對(duì)這些挑戰(zhàn)，快魚迅速做出了哪些方面的部署？

    首先，確保員工的安全是第一位的，我們公司由董事長(zhǎng)帶隊(duì)，馬上成立了疫情應(yīng)急小組，及時(shí)部署和跟進(jìn)疫情防護(hù)工作的落實(shí)，包括多渠道籌措防疫物資發(fā)放給我們的員工，同時(shí)統(tǒng)計(jì)每日員工的健康情況進(jìn)行上報(bào)。其次，我們啟動(dòng)了企業(yè)微信的遠(yuǎn)程辦公，來保障我們內(nèi)部日常溝通的有效性。同時(shí)我們也跟供應(yīng)商一起攜手討論具體的方案，共同渡過這個(gè)難關(guān)。

    在經(jīng)營(yíng)上，我們也快速地利用小程序和微信群等智慧零售的工具，同時(shí)我們激勵(lì)員工發(fā)力整個(gè)私域的社群運(yùn)營(yíng)，推廣我們一線導(dǎo)購(gòu)的分銷體系。另外我們跟蘑菇街進(jìn)行了直播合作，實(shí)現(xiàn)了微商城單日訪客30萬，成交150萬的業(yè)績(jī)。

    其實(shí)在整個(gè)轉(zhuǎn)型中，我們是快速做了一個(gè)線上的人貨場(chǎng)的重構(gòu)，原來我們?cè)诰�下的人主要是門店的導(dǎo)購(gòu)，貨品也是基于線下的流通邏輯，場(chǎng)主要是我們的門店。疫情來了之后，我們轉(zhuǎn)向智慧零售發(fā)力，線上的人其實(shí)大部分就變成了主播或具有一定粉絲流量的達(dá)人，商品也快速地跟我們電商的商品有效結(jié)合，場(chǎng)變成了微商城的直播間。包括后續(xù)在疫情緩解之后，門店的直播我們也會(huì)全力去推動(dòng)，所以在整個(gè)疫情過程中，我們其實(shí)是把線下人貨場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)重新發(fā)力到線上。

數(shù)字化蓄力
線上線下融合再造“大魚池”

“生意的本質(zhì)是沒有改變的，只改變了溝通的方式、效率跟場(chǎng)所。”

    快魚此前積累的數(shù)字化能力在這一時(shí)期是否發(fā)揮了作用？又在此次疫情期間快速發(fā)展了哪些新的數(shù)字化能力？

    其實(shí)去年我們就在騰訊智慧零售團(tuán)隊(duì)的幫助下，拉新1300萬數(shù)字化會(huì)員，上線了微商城和CRM系統(tǒng)，建立全渠道商品、會(huì)員、營(yíng)銷、發(fā)貨和服務(wù)的數(shù)字化共享能力，為疫情期間快速提升顧客服務(wù)能力奠定了基礎(chǔ)。另外，在去年騰訊智慧零售組織的小程序倍增行動(dòng)中，通過“門店-公眾號(hào)-小程序”三大觸點(diǎn)的優(yōu)化，我們也積累了一些經(jīng)驗(yàn)。正因?yàn)檫@樣，當(dāng)疫情來了，所有的線下生意停滯之后，我們就能全力的轉(zhuǎn)型到線上的推廣和經(jīng)營(yíng)中，同時(shí)也把原有線下的考核機(jī)制轉(zhuǎn)為線上考核，有效地激勵(lì)我們的全體員工去發(fā)力線上智慧零售的推廣。

    疫情期間，我們也快速推動(dòng)導(dǎo)購(gòu)社群分銷，短視頻和直播互動(dòng)選款，展開全平臺(tái)直播合作，加快供應(yīng)鏈數(shù)字化協(xié)同，有效地提升了顧客體驗(yàn)。

    1導(dǎo)購(gòu)社群分銷：
    在我們所有的會(huì)員管理中，我們認(rèn)為“通過會(huì)員對(duì)品牌的忠誠(chéng)度再去裂變新的會(huì)員”這種方式是一個(gè)非常重要的營(yíng)銷手段。所以我們?cè)谶@次，特別注重了社群的分銷體系建設(shè)。

    2短視頻和直播互動(dòng)選款：
    在疫情期間，我們的所有措施其實(shí)都是為了提升顧客對(duì)商品的精準(zhǔn)購(gòu)買以及提升我們整個(gè)的客戶體驗(yàn)。所以在選品部分，我們啟動(dòng)了視頻和直播的選款。因?yàn)槲覀冊(cè)谥埃嗽谖⑸坛堑臅?huì)員營(yíng)銷之外，各個(gè)商品團(tuán)隊(duì)都建立了自己在微信上的鐵粉群。我們的鐵粉群都來自于我們的核心會(huì)員。我們會(huì)為這些核心會(huì)員建立不同的群，在上新的時(shí)候，通過短視頻制作，跟這些粉絲了解他們的需求和反饋。還有我們也跟全網(wǎng)的選款、選品的大數(shù)據(jù)公司合作，了解全網(wǎng)的流行趨勢(shì)，及時(shí)把握流行動(dòng)態(tài)，這些我們都會(huì)反映在我們商品開發(fā)跟設(shè)計(jì)中。

    3加快供應(yīng)鏈數(shù)字化協(xié)同：
    我們認(rèn)為在線上目前以直播為主導(dǎo)的銷售模式，其實(shí)快速的反應(yīng)能力是非常重要的，這一切都是圍繞提升顧客體驗(yàn)來建立我們數(shù)字化的能力。

    快魚在推動(dòng)線上線下融合方面，有配合哪些組織架構(gòu)上的調(diào)整嗎？

    過往很多公司的線下門店零售體系、線上零售體系，以及會(huì)員體系都是各自獨(dú)立的。原因主要是各自的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)是不一樣的，而且原來的線上體系也是基于平臺(tái)電商的邏輯來運(yùn)營(yíng)。但是在去年，我們?cè)谡险麄�(gè)智慧零售的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)每個(gè)公司其實(shí)獲得流量拉新的能力跟入口是不同的，我們主要拉新的來源是基于線下門店的入口。

    比如，我們每年賣一億件衣服，如果客單價(jià)是兩件的話，我們大概每年有5000萬單，在門店里交易，有30%的復(fù)購(gòu)，意味著有3500萬個(gè)獨(dú)立的消費(fèi)者在我們線下的門店購(gòu)物，所以門店是我們非常重要的流量入口，因此我們認(rèn)為我們智慧零售的著重點(diǎn)還是以門店為支撐的。

    我們建立社區(qū)營(yíng)銷的體系，導(dǎo)購(gòu)一定是以就近的門店為中心，服務(wù)于他們?nèi)粘Ｓ|達(dá)的、原來就在線下門店購(gòu)買的用戶，同時(shí)為顧客提供全渠道和全時(shí)段的服務(wù)。另外我們也發(fā)現(xiàn)，即使我們同步在線上開展全域平臺(tái)直播的合作，以及平臺(tái)電商的合作，但其實(shí)對(duì)品牌忠誠(chéng)度最高的還是私域的會(huì)員體系。所以我們認(rèn)為，未來貫穿我們整個(gè)智慧零售的人貨場(chǎng)的中心，還是以私域流量為主導(dǎo)，以會(huì)員為基礎(chǔ)，提供一個(gè)精準(zhǔn)的服務(wù)，這才是我們整個(gè)智慧零售轉(zhuǎn)型最重要的一個(gè)抓手。

    然后說到組織，其實(shí)我們?cè)?月份的時(shí)候就完成了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織調(diào)整。相當(dāng)于把我們線下零售體系、線上零售體系，以及會(huì)員體系全部都合并了，成為一個(gè)大的銷售體系。在我們組織下，整個(gè)是以我們銷售副總裁來負(fù)責(zé)整個(gè)組織的管理，但是我們有一個(gè)獨(dú)立的智慧零售項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目是由我來一起參與和跟進(jìn)的。

    現(xiàn)在我們的智慧零售團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部相當(dāng)于覆蓋了原來的體系，包括我們商品的負(fù)責(zé)人、商品研發(fā)的負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人、物流的負(fù)責(zé)人等，全部都在這個(gè)智慧零售的團(tuán)隊(duì)組織里。我們組織架構(gòu)和我們的項(xiàng)目架構(gòu)，有重疊的部分，但是我們每一個(gè)原有的組織體系的負(fù)責(zé)人，都在智慧零售的項(xiàng)目組里面扮演重要的角色。

    我們已經(jīng)沒有傳統(tǒng)意義上的線下的銷售體系了，我們是一個(gè)大的銷售體系，就是智慧零售銷售體系，包括了線下門店。因?yàn)槲覀兯械纳缛菏且跃�下門店為中心的，包括門店直播好友群運(yùn)營(yíng)都是以線下門店為支撐的。他們?cè)诰�上的成交也是在微商城里落地的，所以對(duì)我們來講已經(jīng)沒有嚴(yán)格意義上的線下的邏輯，它只是一個(gè)不同的入口和不同的轉(zhuǎn)化端口。因此我們認(rèn)為現(xiàn)在智慧零售改變的是人、貨、場(chǎng)的關(guān)系，尤其是品牌跟用戶之間的關(guān)系，但其實(shí)生意的本質(zhì)是沒有改變的，只改變了溝通的方式、效率跟場(chǎng)所。

未來是星辰大海
“魚”躍更愉悅

“意外來臨之時(shí)，即是危機(jī)并存之日，做好當(dāng)下，就有廣闊未來！”

    快魚接下來有哪些計(jì)劃？此次的經(jīng)歷對(duì)于快魚未來的數(shù)字化發(fā)展有著怎樣的意義？

    第一，我們還是會(huì)繼續(xù)加快智慧零售的發(fā)展，全渠道、全時(shí)段的服務(wù)顧客，不斷提升顧客的體驗(yàn)和滿意度。

    第二，繼續(xù)強(qiáng)化公域的直播合作和私域社群運(yùn)營(yíng)，建立外部主播合作群和內(nèi)部主播培訓(xùn)體系，成立直播基地，提升短視頻等內(nèi)容制作和輸出能力；同時(shí)依托線下門店社群運(yùn)營(yíng)，有效服務(wù)顧客。

    第三，持續(xù)完善商品數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)商品和顧客分層運(yùn)營(yíng)和標(biāo)簽有效匹配，運(yùn)用柔性快反能力，快速精準(zhǔn)滿足顧客需求。

    第四，以服飾品類為核心，引入高頻和連帶品類爆品，豐富顧客選品。

    第五，希望與相同顧客的跨品類品牌，展開私域流量運(yùn)營(yíng)合作，更好的滿足用戶需求。

    您對(duì)其他同樣在頑強(qiáng)自救的零售企業(yè)有哪些寄語？

    意外來臨之時(shí)，即是危機(jī)并存之日，企業(yè)和員工相濡以沫，把握機(jī)遇，奮力自救；同時(shí)服務(wù)和貢獻(xiàn)社會(huì)，做好當(dāng)下，就有廣闊未來！