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零售行業的人才發展需求

與其它行業企業不同，新零售之下零售業更為強調“以用戶為中心”，消費者運營管理、市場數字化應用等數字化人才需求爆發。零售業是一個古老的行業，它經歷了由百貨商場、連鎖超市到電商業態的發展演進，直到今天又出現了基于人、貨、場重構的“新零售”業態。傳統零售業遵循“以產品為中心”的模式，以線下為主戰場，進入電子商務時代后，則更多“以流量為中心”進行商業布局。

隨著線上流量紅利日漸枯竭，為了應對流量瓶頸與單位獲客成本的增加，電商進入“以用戶為中心”的下半場——新零售時代，企業經營模式從貨品銷售向消費者運營轉變。從分銷到直營，品牌商直面億萬消費者，急需盤活消費者數字資產、提升全域消費者運營能力，對全媒體運營、大數據分析、供應鏈管理等各方面數字化人才的需求急劇增長。根據智聯招聘測算，從2017年到2021年，新零售數字化產業人才需求規模漲幅達20倍。

近三年，疫情反反復復為零售業數字化進程按下“快進鍵”，網絡消費、在線教育、視頻會議、直播帶貨、AR沉浸式傳播、元宇宙等需求持續釋放，訂單激增，供應鏈爆發，同時產業數字化明顯提速，信息技術與零售業融合“漸入佳境”，零售業數字化轉型的趨勢越來越明顯，進一步擴大了零售企業對數字化人才的需求。對于零售企業來說有效的運用數字技術、推動數字化轉型可以降低各個環節的運營成本，也有利于企業創新商業模式，提高未來的市場競爭優勢。

從數據來看，盡管零售業供給規模也在持續擴張，但仍趕不上需求攀升的速度，當前新零售產業仍存在比較明顯的數字化人才缺口。這一缺口的補足除引進外部人才之外，更需要企業加大數字化人才培養力度，搭建適應新零售發展趨勢的數字化人才梯隊伍以及數字化運營框架，并對對零售企業的數字化能力提出了新要求。

首先零售企業數字化轉型、數字化人才培育需要由CEO牽頭。數字化轉型不但是業務的變革，同時也需要組織的進化與升級，需要企業賦予足夠的資源支持，企業CEO 是推動數字化的最佳人選。報告顯示，較為成功的數字化轉型，有39%的樣本企業由CEO推動，這一比例已超過33.3%，有17%的企業由專職的首席信息官推動，另有17%的企業由首席技術官推動，大多數企業都能夠意識到數字化轉型需要高層推動。零售企業要有頂層規劃和整體思維，不能單純期待業務部門局部變革來自下而上地獲得預期的數字化轉型收益，企業應設立專門的數字化負責人崗位，有利于企業建立對數字化的整體認知和總體規劃。

其次，沉淀數據資產，深挖數據價值，實現人貨全生命周期運營管理。這包括運營管理系統的建設，數據中臺的打造，用戶、產品、物流信息的大數據分析等；再者，面對消費者日趨多元化、個性化的需求，分散割裂的觸點，以及貨品、供應鏈管理的復雜場景，業務人員的數字化能力需進行全方位的提升，需要從全生命周期的視角來理解用戶和貨品，在用戶和貨品生命周期的不同階段開展針對性的運營管理舉措與培養，打通全域營銷渠道，沉淀數據資產，深挖數據價值。

再者，數字化人才的培育需要借鑒外部經驗，以有效激活組織。在推動數字化轉型過程中，多數企業選擇“內部調動+外部引才”方式，組建“復合型”數字化轉型工作團隊，并同步推進復合型數字化人才的培養。其四，零售企業在數字化人才培育、數字化轉型期要具備足夠的試錯寬容度，關注長期績效的實現。試錯更多的是在具體的創新項目上，需要企業有足夠的寬容度，積極的總結經驗，對人才轉型過程中出現不足與錯誤要學會包容。企業需要主動行動，打破信息壁壘，加強數字化轉型的宣貫，讓每一位員工了解數字化轉型的價值和重要性，以保障公司數字化轉型能夠執行到位。

未來數字化人才應具備什么能力？

在VUCA和數智化時代，管理升級、戰略轉型和業務創新三方面的要求對企業組織能力提出了挑戰。組織發展，人才先行，組織能力的提升要求企業首先擁有能力多元化的管理人才。可以預見的是，所有的企業都可以利用數字化技術創造更多價值，企業的管理人才未來都將在數字化的環境中工作，因此企業管理人才的職責和能力要求都將隨著企業的數字化轉型而發生變化。

內、外部環境的變化要求企業具備新的增長范式

數字化技術正不斷地模糊企業的邊界，企業跨界擴張越來越普遍，企業面臨越來越多的跨界競爭，對企業的管理、人才戰略提出了嚴峻的挑戰。根據900家不同行業的企業的調查問卷調研，超四成受訪企業的高管都回復表示行業格局正受到跨界競爭對手的沖擊。而受益于數字化技術，盡管在近兩年面臨著疫情對經濟的沖擊，仍有近四成的受訪企業表示準備在現有業務的相關領域進行延伸或者跨界進入其他領域。

復合型管理人才需求強勁

在數字化時代，當企業愈發重視敏捷，組織結構持續迭代，過往對管理人才的職責定位和勝任力要求也不再適用，對人才能力的要求也不應局限于業務需求，而應滿足企業長期數字化轉型和價值鏈優化重塑的需要。因此企業在設計人才戰略時，不應再依照業務內容去尋找所需要的人才，而應從更宏觀的層面出發，對人才團隊進行更系統的布局和規劃。

根據受訪企業對于數字化轉型情況的評分和匯總，缺乏具備數字化相關關鍵技能的核心人才是企業數字化轉型最大的痛點。尤其是處于數字化轉型早期階段的企業，人才匱乏較為嚴重。企業需要精準識別從領導層到核心員工，再到普通員工的復合型能力模型，并有針對性的以學習發展，賦能員工以人才發展路徑所需的業務超越能力。而即使是數字化轉型已取得相當成效的公司，也需要持續地培養數字化人才，持續升級企業的核心數字化能力。

圖 1 企業數字化轉型的痛點

隨著數字技術的應用，企業的業務邊界不斷擴大，企業間的跨界競爭正變得越來越頻繁。與此同時，在企業內部，隨著數字化技術的不斷深化，業務人員需要具備數字化思維，企業內部跨部門協作的增加，也對員工的綜合素質提出了更高的要求。企業需要培養專長突出，而又知識廣博、經驗豐富的復合型人才，幫助企業進行多門知識的迭代、業務的創新、能力的發展，以多專多能的特征滿足企業高速發展的需求。

復合型人才是對于當前管理人才復合能力需求的體系化概述，是指至少擁有兩種專業技能，又懂得領導、管理知識的人，并能融會貫通的高級復合型管理人才。復合型人才具備復合性、發展性、創新性、競合性，能幫助企業在時代發展中不斷成長，保持競爭力。

在數字化時代，企業的商業模式和價值鏈都會被改變。處于數字化變革中的企業需要打造敏捷組織，提高靈活性，打造跨流程、跨人員、跨技術的解決方案，驅動工作、生活和交易方式的根本改變。這意味著管理者需要具備跨職位、跨崗位、跨行業的領導能力。

圖2 復合型人才能力圖譜

通用領導能力和認知進化能力是能力模型的基礎，代表著管理人才的“軟”技能。這類技能對所有的崗位都是有效的，管理者具備了這類技能之后，無論干什么崗位，都具備了速成的能力。

崗位勝任力和業務超越能力則代表了員工尤其是管理崗需要不斷拓展的專項能力，代表著管理人才的“硬”技能，代表了管理者的特別突出的某項專長，是管理者的獨特競爭力。

1）通用能力：所在業務單元的基本能力，如戰略、組織、運營、管理能力、領導力、目標管理等。在數字化時代，管理者需要掌握數字化技術的基礎知識、數字化應用場景知識、數字化場景中的行為常識、和前沿技術發展常識。

2）認知進化：VUCA和數字化時代所需要的認知層面的升級，如動態戰略思維、用戶導向、運用數據驅動運營、“創新腦圖式”構建、技術-場景革新等。數字化是由技術驅動的，顛覆性技術的出現催生了許多新的場景。了解數字時代的新技術、新知識是對這個時代的新場景下領導者的基礎要求；同時他們還需要具備運用數字技術進行工作的思維方式和能力。還需要在掌握前沿技術動態的基礎上，進一步用自己的獨立見解，洞察新技術在自身行業或者專業的應用，從中發現創新迭代的機會。

3）崗位勝任力：在特定崗位所需要的具體技能。如戰略制定、管理決策、目標導向、團隊領導、人才培養等，最終賦能組織。關于特定崗位的數字化應用場景知識和前沿技術發展常識的方面，管理者需要及時了解本行業數字化發展的前沿知識和應用狀況。

4）業務超越能力：超越業務之上的新型能力。如業務協同、產品和運營、數據建模和分析、技術應用等，這要求人才能夠敏捷地感知環境的要求和自己的短板，迅速獲得適應新的工作要求的技能。對于領導者來說，則是能適應數字時代的變化，敏捷調整業務策略，達成業務目標。

結語

對于數字化變革中的企業來說，要在時代浪潮中占得先機，需要引進和培養掌握先進生產力的復合型管理人才。對于引進管理人才，企業需要在復用其原有部分能力的基礎上，融合新戰略培養他們新的管理者技能，幫助他們融入新組織。而對于企業內部培養的管理人才，企業需要在培養其傳統管理能力的基礎上，讓其能首先實現認知進化，再培養必要的新能力，最終幫助企業實現組織進化，取得商業成功。

數字化人才包含數字化管理人才、數字化應用人才、數字化技術人才三個層次，分別作為企業數字化轉型的領導力量、創新力量和支撐力量，共同推動企業數字化轉型的落地實踐。合格的數字化人才，其技能和素質不僅要有信息技術、數據分析的“硬技能”，也包括成長性思維、批判性思考、創意、敏捷適應性、設計思維等思想“軟技能”。