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2019年5月17日，創(chuàng)立僅18個(gè)月的瑞幸咖啡成功赴美上市。然而不到一年，瑞幸咖啡在2020年4月被曝出財(cái)務(wù)造假達(dá)22億元。之后，瑞幸咖啡股價(jià)暴跌，股權(quán)價(jià)值縮水，2020年6月被強(qiáng)制退市。

2021年1月，瑞幸咖啡宣布“瑞幸瑞即購(gòu)”0元加盟正式開啟，以期用擴(kuò)大加盟的模式繼續(xù)搶占國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)。據(jù)悉，這一新加盟方式無(wú)需繳納任何押金，只要申請(qǐng)者通過(guò)加盟申請(qǐng)，完成意向溝通、瑞幸審核、合同簽訂等流程后,即可實(shí)現(xiàn)授權(quán)開業(yè)。基于此，一度銳減的門店數(shù)量開始回增。截至2021年第四季度，瑞幸咖啡門店總數(shù)超過(guò)5500家。

2021在疫情影響下，瑞幸四季度凈收入24.327億元，同比增長(zhǎng)80.7%。月均交易客戶數(shù)達(dá)1623萬(wàn)人，同比增長(zhǎng)67.1%。自營(yíng)門店同店銷售額同比增長(zhǎng)43.6%。引得行業(yè)人士關(guān)注，這個(gè)從私域流量到全鏈路數(shù)字化的踐行者，在經(jīng)歷了巨大風(fēng)波之后歷經(jīng)重塑，如何重新站了起來(lái)？

圖片來(lái)源：微博@luckincoffee瑞幸咖啡

基于消費(fèi)者洞察的產(chǎn)品創(chuàng)新

2021年的飲品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，越來(lái)越多咖啡和茶飲對(duì)手的出現(xiàn)，瑞幸通過(guò)產(chǎn)品的不斷推新，瑞幸的線下門店得以持續(xù)運(yùn)營(yíng)，銷量也再創(chuàng)新高，但同時(shí)也帶來(lái)了一定困擾。

一是，瑞幸對(duì)單一的爆品過(guò)度依賴；二是，與瑞幸爆品相似的競(jìng)品頻出。

盡管瑞幸已在品牌、渠道、場(chǎng)景等方面擁有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)玩家云集，且個(gè)個(gè)實(shí)力不容小覷，在產(chǎn)品創(chuàng)新上，瑞幸咖啡也贏得了消費(fèi)者不少好評(píng)。據(jù)了解，瑞幸咖啡2021全年推出了113款全新現(xiàn)制飲品，生椰拿鐵、絲絨拿鐵等一系列產(chǎn)品。

面對(duì)這么多的產(chǎn)品創(chuàng)新：瑞幸內(nèi)部新品研發(fā)采用賽馬機(jī)制，最終上哪款產(chǎn)品由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)決定，而不是公司一號(hào)位。年輕的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)更了解90后、00后的消費(fèi)偏好。而如此多產(chǎn)品的上市，會(huì)不會(huì)給瑞幸打來(lái)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)壓力？不會(huì)。這歸功于瑞幸將產(chǎn)品公式化、統(tǒng)一SOP，產(chǎn)品中心先行壓力測(cè)試，到了運(yùn)營(yíng)落地就比較可預(yù)期和易于管理。同時(shí)在新品研發(fā)方面，瑞幸也開始發(fā)掘互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)的效率。據(jù)介紹，尤其是在產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，瑞幸完全數(shù)字化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合訂單系統(tǒng)對(duì)于用戶口味的記錄和判斷，徹底讓新產(chǎn)品的研發(fā)特別具有針對(duì)性。

2022年冬奧會(huì)期間，作為國(guó)內(nèi)首批簽下冬奧“頂流”谷愛凌為代言人的品牌之一的瑞幸咖啡，推出的冠軍同款產(chǎn)品因爆火售罄一度登上熱搜。不少消費(fèi)者在各類社交平臺(tái)上表示，“谷愛凌同款咖啡售罄，沒能搶到。”

品質(zhì)的數(shù)字化把控

首先，瑞幸實(shí)行質(zhì)量管理一票否決制，把獎(jiǎng)金跟食品安全問(wèn)題強(qiáng)掛鉤，任何門店的獎(jiǎng)金，只要有質(zhì)量事故，其它方面做得再好也沒有獎(jiǎng)金。

其次，制定了嚴(yán)格的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)智能化系統(tǒng)，持續(xù)完善食品安全管控體系。例如：所有物料在系統(tǒng)中可追蹤，物料到期，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警提示報(bào)廢處理；系統(tǒng)化健康證管理，門店員工健康證到期，系統(tǒng)內(nèi)不可排班；通過(guò)門店視頻監(jiān)控系統(tǒng)，對(duì)門店操作是否符合公司標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核查。

此外，瑞幸自有的客服團(tuán)隊(duì)、不僅可以縮短內(nèi)部反饋流程，更可以根據(jù)消費(fèi)者反饋的問(wèn)題及時(shí)反推問(wèn)題所在，及時(shí)改進(jìn)。

用戶定義產(chǎn)品，系統(tǒng)定義流程，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

對(duì)新一代用戶畫像及偏好的洞察，讓瑞幸迅速在爆品領(lǐng)域贏得年輕消費(fèi)者群體；而對(duì)消費(fèi)者數(shù)據(jù)的深刻理解與運(yùn)用，又使得產(chǎn)品創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐形成良性的機(jī)制循環(huán)：海量數(shù)據(jù)支撐創(chuàng)新機(jī)制，創(chuàng)新機(jī)制反哺更全面細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)。“全鏈條數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”，“用年輕人喜歡的方式對(duì)待他們”。

基于上述，瑞幸建立了一個(gè)完善的研發(fā)體系，這種體系有多維度的考核指標(biāo)，制造爆款只是其中一個(gè)，還包括效率提升、KPI調(diào)整等等，比如能否在一個(gè)月內(nèi)追上其他爆款的節(jié)奏、能否合理的控制原材料浪費(fèi)等。

組織架構(gòu)方面，通過(guò)產(chǎn)品分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測(cè)試、優(yōu)化這五個(gè)部門協(xié)同運(yùn)營(yíng)：產(chǎn)品分析部門負(fù)責(zé)從消費(fèi)者角度分析某個(gè)產(chǎn)品能成為爆款的底層邏輯是什么。菜單管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)穩(wěn)定菜單結(jié)構(gòu)（維護(hù)基本盤+找不足），研發(fā)部門通過(guò)內(nèi)部賽馬研發(fā)新產(chǎn)品。通過(guò)測(cè)試完后再交給優(yōu)化部門進(jìn)行審核和落地。

瑞幸不是單一環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化，是全鏈條數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。打通了門店選址、門店運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、用戶體驗(yàn)等多個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，都以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)。

比如目前在瑞幸門店中，“人”對(duì)于門店業(yè)績(jī)的影響被進(jìn)一步削弱。如瑞幸引入了智能化選址和采購(gòu)信息化系統(tǒng)。比如在門店“供貨”環(huán)節(jié)，瑞幸的信息化系統(tǒng)會(huì)根據(jù)天氣、節(jié)日等因素智能匹配資源，而門店員工已經(jīng)不再涉及該環(huán)節(jié)。不需要根據(jù)開店任務(wù)去開店，而是通過(guò)多重?cái)?shù)據(jù)分析多方測(cè)算滿足一定的標(biāo)準(zhǔn)，才能最終確認(rèn)。

營(yíng)銷層：從私域流量裂變?cè)鲩L(zhǎng)到私域精細(xì)化運(yùn)營(yíng)

瑞幸可以說(shuō)是“私域流量”建設(shè)最早的一批品牌企業(yè)。隨著新消費(fèi)以及商業(yè)環(huán)境的變化，瑞幸的品牌DTC運(yùn)營(yíng)私域打法相較以前更加升級(jí)與精細(xì)。

疫情以來(lái)，瑞幸咖啡布局私域，通過(guò)高補(bǔ)貼、裂變式營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)用戶大幅增長(zhǎng)。隨之，瑞幸轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，重視私域流量的建立與維護(hù)。

瑞幸咖啡相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在兩年前，微信社群數(shù)量就超9000個(gè); 私域用戶已超過(guò)180萬(wàn)人，60%以上是活躍用戶，私域用戶每天直接貢獻(xiàn)單量3.5萬(wàn)多杯。用戶轉(zhuǎn)變?yōu)樗接蛴脩艉螅鹦业脑孪M(fèi)頻次提升了30%，周復(fù)購(gòu)人數(shù)則提升了28%，月活提升了10%左右。私域+社群成為了瑞幸繼App、小程序后的第三大訂單來(lái)源渠道。

同時(shí)基于LBS和數(shù)字化，瑞幸可以打通用戶和門店數(shù)據(jù)，打通整合從App到微信社群的用戶觸點(diǎn)，針對(duì)不同用戶設(shè)計(jì)不同產(chǎn)品和促銷，在企業(yè)微信上做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，既保證利潤(rùn)，也能滿足用戶的不同喜好。

消費(fèi)者與咖啡文化的改變

從App的使用偏好來(lái)看，瑞幸的用戶更多同時(shí)是bilibili 、得物等Z世代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的活躍用戶，他們投入更多的時(shí)間玩手游，這也是瑞幸年輕層更年輕的印證。

當(dāng)生椰拿鐵代替奶茶，從大學(xué)生到精致的搬磚人，喝咖啡不再只是潮流文藝咖追求小資生活品質(zhì)和社交需要的表現(xiàn)，而是減脂養(yǎng)生、辦公提神，喝的是一種生活方式。

從社交終端產(chǎn)品到大眾消費(fèi)品，這屆年輕人，將現(xiàn)磨咖啡從文化服務(wù)的神壇上拉了下來(lái)，逐漸還原其作為大眾消費(fèi)品的本質(zhì)。

在成長(zhǎng)的第一階段，瑞幸靠補(bǔ)貼優(yōu)惠和流量營(yíng)銷完成了對(duì)年輕咖啡群體的第一波教育，隨后通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、利用新品的產(chǎn)品力和年輕化策略持續(xù)培養(yǎng)了年輕消費(fèi)者的品牌好感，占領(lǐng)了年輕人對(duì)咖啡的味覺記憶。這是瑞幸持續(xù)受年輕人喜歡的主因，也是服務(wù)跟產(chǎn)品得到用戶認(rèn)可的關(guān)鍵。

瑞幸的選址與消費(fèi)者觸達(dá)，更趨近于“即時(shí)零售”

據(jù)星巴克全球CEO Kevin Johnson在財(cái)報(bào)電話會(huì)議上發(fā)言稱，中國(guó)對(duì)新冠疫情采取的動(dòng)態(tài)清零政策是導(dǎo)致中國(guó)區(qū)同店銷售額下滑的主要原因，2021年四季度結(jié)束前，“中國(guó)3/4的門店”都經(jīng)歷了關(guān)閉或減少運(yùn)營(yíng)時(shí)間等動(dòng)態(tài)營(yíng)業(yè)措施。

與星巴克、Manner、Seesaw等精品咖啡品牌相比，瑞幸的消費(fèi)觸點(diǎn)，更像是商品零售，而非偏餐飲。

按照門店大小，瑞幸店型主要有悠享店和快取店兩種。主打的快取店占比超96%，門店面積小，對(duì)營(yíng)收要求也低。自提和外賣的運(yùn)營(yíng)效率，正向影響了了方便快捷效率。依靠前置倉(cāng)、數(shù)字化、智能供應(yīng)鏈精準(zhǔn)管理，瑞幸自建了咖啡茶飲SAAS平臺(tái)，打通客戶端、門店端和供應(yīng)端三個(gè)接口；開通唯一的手機(jī)端消費(fèi)入口（App、微信小程序）引導(dǎo)消費(fèi)者下單，將交易數(shù)據(jù)沉淀在線上，同時(shí)搭建屬于自己的“流量池”，它象征的是未來(lái)的智慧門店。

瑞幸代表性的自提模式，不再基于商務(wù)社交場(chǎng)景的堂食消費(fèi)，更是培養(yǎng)了即拿即走的消費(fèi)習(xí)慣和辦公室咖啡等更常見更多元的無(wú)限場(chǎng)景，這也更契合年輕人即拿即走,不排隊(duì)、零等待的碎片式消費(fèi)喜好。

顯然，下沉市場(chǎng)與年輕一代消費(fèi)群體，是未來(lái)茶飲乃至更多新消費(fèi)品牌拓展的藍(lán)海市場(chǎng)，而中國(guó)咖啡和新茶飲市場(chǎng)最大的增量。相比奶茶，咖啡具有更強(qiáng)粘度，有一定消費(fèi)習(xí)慣后，不需要產(chǎn)品高頻上新也能帶來(lái)穩(wěn)定復(fù)購(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)壁壘也比奶茶高不少，是個(gè)確定會(huì)高增長(zhǎng)的優(yōu)質(zhì)賽道。各企業(yè)對(duì)此顯然心照不宣，奶茶品牌做咖啡、咖啡品牌做奶茶已經(jīng)是常態(tài)。

先來(lái)看咖啡企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。在咖啡滲透率還較低的低線城市中。瑞幸產(chǎn)品上也有更符合年輕人口味偏好的生椰拿鐵、厚乳拿鐵等大爆品加持。面積更小、借助數(shù)字化坪效更高的門店，也讓瑞幸在擴(kuò)張上具備明顯優(yōu)勢(shì)。

最后

據(jù)悉，外資咖啡品牌如Tims咖啡，Peets咖啡、藍(lán)瓶咖啡等從去年上半年開始加速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)本土的咖啡品牌Manner、M stand均在半年內(nèi)拿到了新的融資，瑞幸咖啡的發(fā)展前景還存在很多未知。

從行業(yè)層面來(lái)看：而瑞幸之所以能贏得更多年輕消費(fèi)者青睞，在于做對(duì)了以下四點(diǎn)：第一，滿足便捷性需求。第二，“去空間化”降低咖啡消費(fèi)門檻，讓廣大學(xué)生黨、初入職場(chǎng)的年輕人也能經(jīng)常消費(fèi)得起。第三，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新解決新用戶對(duì)咖啡苦味酸味的不適應(yīng)。第四，符合年輕人的審美偏好、娛樂(lè)偏好、價(jià)值取向。